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17.c.13.nom-17.c的写作背景与历史背景-the following article is from 砺石商业评论 author 路言   导读   为什么大多数企业逃不过 " 一代而衰 "？63 岁、业绩最好时，李书福却选择交棒。不是退场，而是一场提前多年的系统工程。传承到底该传什么？吉利给出了反常识答案。作者 | 路言来源 | 砺石商业评论能够打造一家百年企业，几乎是每一位优秀企业家的愿望。但商业史给出的答案并不乐观，能够穿越百年的企业本就稀少，而具有较大体量的大企业，更是凤毛麟角。在此背后，有行业变迁、技术革命与竞争结构等各方面因素的影响，但最根本的一条，是企业传承。这是因为创始人的职业生涯毕竟有限，一家企业能否基业长青，本质上取决于它能否在代际之间完成有序的事业延续。这与国家治理的底层逻辑相通，一个王朝能否跳出治乱兴衰的周期，取决于它在每一个时代是否都拥有治国理政的杰出领导者；企业亦然，所谓基业长青，就是要在每一个时代，都有一支优秀的领导团队带领企业向前。这个看似简单的命题，恰恰是绝大多数企业迈不过去的坎。2026 年 8 月 18 日，吉利汽车控股有限公司完成了一次引人注目的掌舵人交接，创始人李书福先生辞任董事会主席及执行董事职务，由安聪慧接任董事会主席，李东辉、桂生悦、淦家阅等一批职业经理人的职务也一并调整到位。放在中国商业史的坐标中观察，这可能是近年来最值得研究的一次企业传承。它发生在一家交出历史最好业绩的公司身上，发生在一名 63 岁、仍处于企业家黄金年龄的创始人身上；更重要的是，它不是一次被动的应急安排，而是一场多年前就开始规划的系统工程。在这次传承后，李书福分别接受了浙江日报与人民日报的专访，系统阐释了他对穿越周期、企业传承、现代治理与全球化的思考。结合这两篇专访与吉利多年来的治理实践，笔者认为，吉利做的最具启示价值的是，其把 " 传承 " 当作了一个系统工程，远非只是一次领导者的简单交班，而是在治理结构、战略、制度、人才与价值观五个维度上提前筹划，为此次代际传承做好了充分准备。治理结构的传承有一个广为流传的统计，全球家族企业能够顺利传到第三代的，存活率只有大约 12%。这给了那些致力于构建百年企业的企业家一个警示，企业一定要实现创始人的去中心化。创始人的领导力再强，其职业生涯周期也就只有几十年；能够穿越代际的，从来不是某个人，而是把个人判断力转化为组织能力的治理架构。吉利为传承做的第一重准备，正是治理结构。多年来，李书福已逐步退出各子集团的管理层与董事会层面工作，吉利也已建立起股东会、董事会、管理层各司其职的三层治理结构，并长期恪守 " 充分授权、依法合规、考核清晰、公平透明 " 的经营管理方针。他对这件事有一个很朴素的表述，" 只依靠一个人，对企业发展而言是不科学的，也是不负责任的。人总是会老去的，我也不例外，但企业可以永葆青春。"而这次人事调整本身，就是治理结构的进一步理顺。在浙江日报专访中，李书福坦陈：此前吉利在宁波注册了汽车集团有限公司，用来统一管理吉利、极氪、莲花、smart 等所有品牌，但香港上市的吉利汽车控股董事会主席仍由他担任，安聪慧负责全部汽车业务，权责关系并不顺。让安聪慧出任吉利汽车控股董事会主席，同时有序关停并转冗余主体，" 这样权责就清晰了 "。这正是现代企业治理中 " 以组织代替个人 " 的典型动作，不靠创始人的居中协调，而靠清晰的权责结构让组织自动运转。在接受人民日报专访时，李书福把这一安排与 " 百年基业 " 直接联系了起来，" 吉利要成为百年基业的国际化企业，必须健全现代化治理架构，搭建充满生机活力、有理想追求、能够持续带领企业朝前发展的职业管理团队。" 治理结构，是传承的容器；容器先立住了，交接班才能平稳。从这个意义上说，这次交棒标志着吉利汽车从创始人驱动的创业期、发展期，正式迈入由制度和团队驱动的成熟期。战略的传承企业传承里最难的，往往不是 " 人 " 的交接，而是 " 战略方向 " 的可延续。世界商业史上一个典型的反面教材，是通用电气。杰克 · 韦尔奇执掌通用电气二十年，把这家公司带到了美国市值最高企业的位置，也把一套带有强烈个人色彩、横跨金融与工业的宏大战略留给了继任者。后来的故事广为人知，当外部环境变化，继任者发现自己接手的更多是一个 " 韦尔奇式的帝国 "，而不是一套能够被驾驭、被延续的战略，这家巨型企业的转身便格外艰难。战略如果不能传承，交接得再顺利，也只是换了一个掌舵人，船依然可能迷失航向。吉利在战略传承上的做法，恰恰相反。它没有把战略藏在创始人的头脑里，而是持续地把战略沉淀为组织的共同纲领。其中，2007 年的《宁波宣言》，让吉利从价格战转向技术战、品质战、品牌战与服务战；2024 年发布的《台州宣言》，明确了 " 战略聚焦、战略整合、战略协同、战略稳健、战略人才 " 五大战略支柱；与之相配套的《吉利文化纲要》，又把战略落到了使命、愿景与价值观的层面。从 " 让世界充满吉利 " 的使命，到 " 一个吉利 " 的战略整合，再到集中优势资源做强吉利汽车控股这一核心上市平台，吉利的战略不是某一个时期的灵光一现，而是一条逻辑清晰、可被接续执行的路径。更重要的是，吉利的战略传承是与 " 选对人 "、" 立好规 " 并举。李书福曾说，传承一定要交给一个明白企业由来、认同企业价值观、尊重企业制度的团队和领头人，企业才能沿着已经形成的文化、制度、价值观继续向前发展。安聪慧从吉利汽车集团 ceo、极氪智能科技 ceo 一路走到吉利控股集团 ceo，本身就是吉利战略的深度参与者与执行者；新一届管理层的任务，也不是另起炉灶，而是在既定战略框架下推动落实公司的长期战略目标。战略一旦成为组织的公共资产，企业的每一步就都不必推倒重来，这是战略传承最大的价值。制度的传承如果说治理结构解决的是 " 权力归谁 "，那么制度解决的就是 " 权力如何运行 "。李书福在浙江日报专访中特别纠正了一个流传已久的说法，" 充分授权、依法合规、考核清晰、公平透明 " 的十六字经营管理方针，并非企业经营中慢慢摸索出来的，而是他创办企业之初就定下的；而且他坚持 " 充分授权 " 应该排在第一位—— " 没有授权，谈何依法合规？" 董事会要对管理层充分授权，拿到权力之后，行使权力必须依法合规，再配以清晰的考核与公平透明的监督。在吉利，制度不是挂在墙上的口号，而是有刚性的规则。李书福在专访中举了两个让笔者印象深刻的例子。第一个是，吉利的人事回避制度、关联交易制度执行得十分严格，他的亲属也包括在内；第二个是，即便他本人需要租用飞机出行，用的也是个人税后收入支付的租金。李书福这种在公司内部长期以身作则的制度执行，为公司奠定了良好的制度基础，使得整个公司的 " 制度刚性不容突破，企业全员都要遵守制度 "。当创始人的自律，沉淀为整个组织的制度共识，企业就不会因为某个人的离开而失序——这正是制度传承的意义。人才的传承" 汽车产业是没有尽头的马拉松，企业传承与价值观取向决定企业的可持续发展能力，人是k8凯发赢家一触即发的文化传承、价值观取向的核心要素。" 李书福在多个场合反复强调这句话。人力资源是第一资源，人才战略是吉利战略的基础性战略。但吉利对人才传承的理解，比 " 选一个接班人 " 要深一层：接班人不是被 " 指定 " 出来的，而是在机制里 " 长 " 出来的。在被问及内部人才培养最看重什么时，李书福的回答很直接：最看重人在长期实践中的实际表现，首要的是工作业绩，看他能否把想法变成现实；道德、人品同样重要，但这些都能在长期实践中看出来。他进一步解释，公司里有几十万人，大家都在实践中闯荡，都有可能成长为人才，" 定向指定某一个人，靠‘逼’是培养不出人才的 "。这解释了为什么这次接棒者是安聪慧，一位加入吉利近 30 年、从吉利体系一步步成长起来的 " 内生型 " 职业经理人。在吉利的人才森林里，类似的老将还有很多，许多核心管理层都扎根企业 25 年以上；吉利崇尚制度刚性，却拥有极高的员工忠诚度，这正是吉利的 " 元气 " 所在。支撑这种 " 内生型 " 传承的，是吉利数十年如一日的人才工程。李书福在接受人民日报专访时回忆：当年在台州几乎找不到汽车工程技术人员，也找不到技师技工，" 没有人才我们就要自己培养人才，就建起了学校 "。造车近 30 年，吉利先后创办了多所院校，累计投入超百亿元，培养毕业生近 30 万名，每年有近两万名毕业生从吉利院校走上产业岗位。近年来，这套体系进一步延伸：面向产业变革的 " 基石计划 "，2025 年累计输送 600 余人进入吉利实战历练；面向高中毕业生的 " 跨时代跃迁人才培养计划 "，首批 20 名学生由吉利控股旗下 5 位科技企业的 ceo 与科研领军人亲自带教。而最新的一步，是把人才培养从企业内部的 " 造血 "，升级为与顶尖高校的 " 生态共育 "。2026 年 9 月 5 日，李书福一行访问北京大学，吉利人才发展集团与北京大学签署战略合作框架协议，双方将聚焦人工智能、计算机科学、数据科学等前沿领域，联合搭建产教融合项目基地、推进芯位 ai 数智平台共建，开展工程人才联合培养与联合科研攻关。在北大致辞时，李书福表示，" 教育是产业进步与社会发展的根本动力，真正决定企业能走多远的，是人的认知、创造力和价值观。" 他倡导 " 三个校园组合 " 的教育理念——跨界校园、跨区校园、跨线校园，让教育链、人才链与产业链、创新链深度融合。从为吉利办学，到为社会育才，吉利的人才传承早已不止于一家企业的人事安排，而成为一条源源不断的人才供应链。这也正是它敢于让老将让位、让新人上位的底气。价值观的传承在接受浙江日报专访时，李书福对企业传承下过一个定义：" 企业的传承，从本质上讲就是制度的传承、文化的传承和价值观的传承，不是简单的权力交割。" 在我们解构的五个维度中，价值观最无形，却也最需要时间沉淀，它是企业一代代决策时共同信奉的是非标准。与吉利渊源颇深的两家百年企业的故事，便印证着这一点。沃尔沃的传承，始于两位创始人在 1927 年立下的信条，" 车是由人来驾乘的。因此，我们做任何事情的原则是，且必须是：安全 "；路特斯的传承，则是创始人查普曼对 " 纯粹驾驶 " 的极致追求。能穿越周期的，从来不是某一款产品、某一项技术甚至某一个人，而是被一代代人坚守并赋予时代新意的核心价值观。如果把视野放到大洋彼岸，刚刚完成的引人注目的苹果公司交接，几乎是同一逻辑的最新注脚。2011 年，乔布斯在生命最后阶段把苹果公司交给库克。库克没有去复制乔布斯的舞台风格，却用 15 年时间，把苹果市值从约 3500 亿美元带到 4 万亿美元，把乔布斯留下的产品能力变成一套能够持续运转的全球商业系统。2026 年 9 月，库克又把接力棒交给在苹果工作了 25 年的硬件工程负责人约翰 · 特努斯。库克在告别信中说，很少有人能像特努斯那样，懂得打造改变世界的产品需要付出什么；特努斯则承诺，将按照定义了苹果半个世纪的价值观与愿景来领导这家公司。从乔布斯到库克再到特努斯，苹果传承的逻辑始终如一：选择那些深度内化企业基因、并被长期实践证明的人。乔布斯追求极致产品的文化，正是经由这样的人一代代延续下来。这与李书福把吉利交给安聪慧，强调要交给 " 明白企业由来、认同企业价值观 " 的团队，逻辑如出一辙。可见，基业长青的密码，并不因行业与国别而不同。吉利的价值观体系，是 " 用户至上、战略引领、元动力保障 " 三者的咬合。实现用户至上，需要正确的战略引领；而战略的落地，需要以员工凝聚力为核心的元动力作保障。所谓元动力，就是企业的元气、员工的心气。李书福相信，企业的精气神源自于员工的精气神，员工的精气神源自于管理层的精气神，而管理层的精气神，最终源自于正确的价值观取向。当价值观成为整个组织的共同底色，企业才不会因人而兴、因人而衰。在价值观的内核上，李书福一直强调 " 真善美 "。他在内部强调，真善美 " 不仅仅是泪流满面，更不是软弱无能，而是为了实现目标所展现出来的钢铁般的意志、坚定的理想信念 "。在他看来，商业